每个传统企业面对的问题都不同，為(wèi)什么要转型？如何转型？转型成什么？

各有(yǒu)各的做法和答(dá)案。有(yǒu)一点是共同的，随着互联网的发展，它带来了整个生态环境的改变，这已经是共识。

因此，只有(yǒu)适应新(xīn)的生态环境，遵守游戏规则或生存规则，按其规则去运营，才能(néng)免于淘汰。

以我熟悉的某个快消品行业為(wèi)例，传统企业的互联网+就是弄个企业网站，

然后开网店(diàn);淘宝、天猫、京东,

要么就是日常使用(yòng)微信、钉钉等作為(wèi)社交或工作的工具。

对他(tā)们来说，拍短视频，不过是多(duō)了一种打广告的手段。

如果他(tā)们線(xiàn)上发力，首先冲击的，是線(xiàn)下的经销商(shāng)體(tǐ)系。

要不要开网店(diàn)？怎么规范線(xiàn)上線(xiàn)下的价格？如何避免冲突？如何防止倒货窜货？

等刻他(tā)们稍稍理(lǐ)出头绪，发现开店(diàn)的流量红利己过。

移动互联网时代开启，就连网店(diàn)的流量也被瓜分(fēn)。大量的网店(diàn)获客成本遠(yuǎn)高于線(xiàn)下实體(tǐ)店(diàn)。

于是，本来在他(tā)们眼里就微不足道的网店(diàn)销量，现在形同鸡肋。

新(xīn)的运营模式，离这些传统企业很(hěn)遠(yuǎn)。

当竞争对手在新(xīn)的理(lǐ)念和运营方式上发力，他(tā)们原以為(wèi)可(kě)以观望的现状，危机顿现。

这是一种普遍现象。很(hěn)多(duō)传统企业，尤其是中小(xiǎo)企业，要么面对变化坐(zuò)以待毙，要么束手无策。

改变这种现状，主要从以下两方面进行。

1.观念问题

互联网、尤其是移动互联网兴起，最大的观念转变是从传统的以产品為(wèi)主向以人為(wèi)中心的转变。

许多(duō)传统企业眼里，只有(yǒu)产品。当产品同质化，产品过剩。他(tā)们自以為(wèi)的优势实际已经发生变化。

许多(duō)传统企业，诸如同仁堂，海尔，万科(kē)，唯品会等等，都纷纷调整战略，开展社交電(diàn)商(shāng)或社群运营。

京东也刚刚宣布投十亿进入社交電(diàn)商(shāng)。

转变观念，是大势所趋。但对于大量的中小(xiǎo)企业而言，却是举步维艰。

2.如何实现？

每个传统企业都应当有(yǒu)两个运营部门。一方面优化现有(yǒu)的运营體(tǐ)系，另一个结合市场变化紧跟互联网的发展步伐。

以上述快消品企业為(wèi)例，他(tā)们传统的营销网络本身有(yǒu)着互联网企业无法比拟的优势。

比如说业務(wù)员，每个人手里都掌握着大量的、本地化的B端客户，他(tā)们本身既可(kě)以是社群组织者，

也可(kě)以是覆盖面很(hěn)广的团队長(cháng)。

只要有(yǒu)相应的供应链支持，在传统单一业務(wù)的基础上，有(yǒu)天然的优势转型升级。

同样，整个企业，从传统的生产供应转变為(wèi)服務(wù)商(shāng)，也不失為(wèi)一种选择。

实践中，在快消市场上活跃着一批既是老板、又(yòu)同时是业務(wù)员的人，他(tā)们采用(yòng)合伙制的方式，通过深耕的客情服務(wù)，与整个區(qū)域的店(diàn)铺形成牢固合作，从而直接操控了终端。

表面上看，他(tā)们依然采用(yòng)的传统的狼性运营方式，实际上，他(tā)们才是互联网形势下，真正以人為(wèi)中心、通过建立信任，不仅达成交易，而且操控市场。

如果这些人能(néng)加深社群运营，能(néng)掌握裂变思维及方法，本身就是传统企业转型最好、最有(yǒu)力的注解。